امروز ـ یکشنبه ـ ۲۱ فروردین ماه  به گزارش مجله اقتصادی صلح خبر برای ایجاد کسب و کار موفق اینترنتی باید دانش ایجاد کسب و کار را داشته باشیم. یکی از این امور دانش لازم برای ایجاد کسب و کار و استقرار کسب و کار است. از شناسایی و تشخیص فرصت کارآفرینانه تا تست و سنجش ایده ها و سپس راه اندازی اولیه کسب و کار و ارائه MPV موارد ، همگی لازمه راه اندازی یک کسب و کار موفق می باشد.

در راستای فرمایش مقام معظم رهبری و نامگذاری سال با نام «سال تولید، دانش بنیان و اشتغال آفرین» موضوعات مفیدی را از نشست اخیر آقای دکتر سیدمهدی حسینی کارشناس ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران و دکتری مدیریت کسب و کار هوشمند برای علاقمندان ایجاد کسب و کار دانش بنیان آماده کرده ایم که در ادامه می خوانید.

ده مشتری بعدی خود را شناسایی کنید

برای شناخت ویژگی های کاربران نهایی، علاوه بر شناسایی و ایجاد کاربر نما باید سایر مشتریان بالقوه را هم شناسایی کنیم تا از فروش محصول مان مطمئن شویم

در واقع یکی از خطرات تمرکز صرف بر کاربر نما جزئی شدن بیش از حد کسب و کار است. برای پیشگیری از این موضوع ما باید در گام اول کل بازار در دسترس را محاسبه نماییم و در گام دوم فهرست ۱۰ مشتری بالقوه که با کاربر نهایی ما تناسب داشته باشند را تهیه کنیم و برای تایید و اصلاح تحقیقات اولیه بازار با آنها ارتباط برقرار کنیم.

اگر این ده مشتری شبیه کاربر نمای ما باشند می‌توانیم تا حدود زیادی مطمئن باشیم که کسب و کارمان موفق خواهد شد و  دیگران را هم متقاعد خواهد کرد اما اگر در این مرحله با مشکل مواجه شدیم می‌توانیم به عقب برگردیم و نقایص و اشتباهات را شناسایی و اصلاح کنیم

به عبارتی این اولین آزمون سیستم ماست و با استفاده از این ده مشتری بالقوه و مصاحبه با آنها، تمام آنچه در هشت گام قبلی ساخته ایم را مورد سنجش قرار می‌دهیم.

معمولا در این مرحله با بازخوردهای منفی رو به رو خواهیم شد و این یک امر طبیعی است چون بعید به نظر می رسد که تا این مرحله همه کارها را بی نقص انجام داده باشیم اما اگر تنها بازخوردی که دریافت می‌کنیم این باشد که همه چیز خوب است در این صورت احتمالاً محصول ما برای مشتری چندان ارزش و اهمیتی ندارد در حالی که اگر مشتری بازخورد منفی بدهد نشان می دهد نسبت به محصول ما اهمیت می‌دهد و برایش ارزش دارد

یکی از مزایای شناخت و تماس با آینده مشتری کاهش ریسک کسب و کار و هدایت آن به مسیر موفقیت است.

چگونه این گام را تکمیل کنیم

1. در مرحله اول از این گام باید از بین مشتریان، فهرست ۱۰ مشتری بالقوه را که با معیارهای با متناسب بوده و به محصول مان علاقه مند باشد پیدا کنیم و همه اطلاعات مربوط به آنها را در فهرست آن اضافه کنیم. برای این کار ممکن است به 20 تا 30 مشتری نیاز داشته باشیم. این مشتریان باید شبیه به یکدیگر و کاربرنمای ما باشد و اگر این چنین نبود باید فهرست را بازبینی کنیم یا در مورد کاربر نمای خودمان تجدید نظر کنیم.
2. در مرحله دوم باید با هریک از مشتریان بالقوه فهرست مان تماس بگیریم و در مورد مشخصات محصول و ارزش پیشنهاد شده از آنها پرس و جو کنیم نکته مهم در این مرحله آن است که حالت فروشنده به خود نگیریم و به دنبال این باشیم که آیا مواردی که تاکنون به دست آورده‌ایم با نیازهای مشتری همسو است یا نه در واقع به دنبال این هستیم که آیا فرضیه‌های ما در مورد اولویتهای کاربرنما درست انتخاب شده اند یا نه
3. اگر مشتری فرضیه‌های مراحل قبل ما را تایید کرد و به محصول علاقه‌مند بود می توانیم بپرسیم که اگر محصول ارائه شود آن را خریداری می کند یا نه و در صورتی که پاسخ مثبت بود می توانیم از او درخواست پیش پرداخت کنیم، در این مرحله باید مطمئن شویم که مشتری برای خرید محصول شرط خاصی دارد یا نه
4. اگر بازخورد مشتری با فرضیه های ما متناسب نبود باید بررسی کنیم که این بازخورد چه تاثیری بر تحلیل های ما دارد. نکته مهم این است که در مصاحبه ها از واکنش های سریع و هیجانی خودداری کنیم حتی اگر میان محصول ارائه شده و انتظارات مشتری تفاوت زیادی وجود داشته باشد
5. پس از تماس با تمام مشتریان بر اساس داده‌های به دست آمده باید فرضیات خود را بررسی کنیم و مشخص کنیم آیا نیاز به تماس با مشتریان بیشتری داریم یا نه هدف ما دستیابی به ده مشتری علاقه‌مند به محصول مان است که با کاربرنمایمان منطبق باشند
6. اگر نتوانیم فهرستی از ۱۰ مشتری علاقمند به محصول منتهی کنیم باید در بازار خط مقدم ساحلی خودمان تجدید نظر کرده و بازبینی کنیم.
7. در مجموع هنگام اگرچه از نظر مفهومی ساده به نظر می‌رسد اما نیازمند کار زیادی است و نتیجه آن بسیار ارزشمند می باشد باید توجه داشت که فهرست این مشتریان و اطلاعات آنها را نباید با سایر افراد خارج از شرکت به اشتراک گذاشت

آیا کاربر نمای فعلی معتبر است؟

پس از فهرست کردن ۱۰ مشتری بالقوه باید مطمئن شویم که کاربرنمای ما ویژگی مشتری هدف را به خوبی نشان می‌دهد و با این مشتریان بالقوه همسو است یا نه. ممکن است کاربران ما ما را به سمت تولید محصول هدایت کند که مشتریان هدف آن را نمی خواهند هنگام مقایسه کار برنامه ها با مشتریان بالقوه ممکن است به ویژگی های جدیدی دست پیدا کنیم که باعث بازبینی و بهبود کاربر نما شود و در نهایت به کاربرنمای بهتری از آنچه ترسیم کرده ایم برسیم.

تعامل با بازخورد منفی

بازخوردهای منفی اطلاعات ارزشمندی را به ما می‌دهند و ممکن است نشانه های آن باشند که در پژوهش های انجام شده و داده های جمع آوری شده تا این مرحله خطایی وجود داشته است. نتایج منفی در یک گام باعث خاتمه کسب و کار نمی شود اما ادامه کار با طرح معیوب که بر مبنای امید و آرزو است می تواند باعث شکست کار شود.

شایستگی محوری

تا این گام صرفاً بر برآورده کردن نیازهای مشتری هدف تمرکز کردیم اما در این گام به دنبال فوت کوزه گری کسب و کارمان خواهیم رفت و آن چیزی نیست جز شایستگی محوری

شایستگی محوری همان چیزی است که باعث می شود محصول ما نسبت به دیگر رقبا کارآمدتر و به ویژه تر بوده و دیگران نتوانند به راحتی آن را تقلید نمایند شایستگی محوری می تواند بخش بسیار کوچکی از کل کار باشد اما بدون آن محصول ما ارزش چندانی نخواهد داشت

برای پیدا کردن شایستگی محوری باید به دنبال این باشیم که چه کاری را بهتر از دیگران انجام می دهیم و محصول مان چه مزیتی دارد که رقبای دیگر نمی توانند به سادگی از آن تقلید کنند

مثال هایی از شایستگی محوری

شایستگی محوری با توجه به موقعیت و محصول یا خدمتی که ارائه می کنیم می تواند انواع مختلفی داشته باشد و تعریف مشخصی برای چگونگی تعیین شایستگی محوری وجود ندارد در ادامه نمونه هایی از انواع شایستگی محوری را ارائه می‌کنیم

– اثر شبکه ای:

اثر شبکه های تابع قانون متکالف است به این معنی که ارزش شبکه برای هر فردی که در شبکه قرار دارد به طور مستقیم و تصاعدی به تعداد کاربران شبکه مربوط است یعنی شرکتی که کاربر بیشتری دارد ارزشمندتر است بنابراین کاربران جدید هم این شبکه را انتخاب می کنند و در نتیجه آن شبکه قوی تر می شود این پدیده حلقه بازخورد مثبت است به عنوان مثال لینکدین فیسبوک و گوگل از اثر شبکه ای استفاده می کنند مای اسپیس در ابتدای فعالیتش تاحدودی از اثر شبکه‌های استفاده کرد اما نتوانست آن را برای شایستگی محوری خود به کار ببرد و شکست خورد اما فیسبوک به سرعت سهم خود را از بازار به دست آورد و مای اسپیس را کنار زد

– خدمات مشتریان :

یکی دیگر از انواع چای سگی محوری تمرکز بر ارتقای خدمت ارائه شده بر مشتریان است که باعث می شود در مقایسه با رقبا با سرعت بیشتری به مشتری جذب نماییم و از نوسانات بازار در امان باشیم با داشتن این شایستگی مشتریان به خاطر رضایت از شرکت از طریق گفتگوهای مثبت با دیگران عملاً به نیروی فروش شرکت تبدیل می شوند و این موجب افزایش فروش و جذب شرکت خواهد شد. کسب این شایستگی محوری به گونه‌ای که رقبا نتوانند از آن تقلید کنند بسیار دشوار و اغلب پرهزینه است اما وقتی به نتیجه برسد کارآمد خواهد بود. برای مثال، استرداد وجه بدون درخواست دلیل، نمونه‌ای از این شایستگی محوری است که برخی از شرکت ها مانند دیجی کالا از آن استفاده می کنند.

– کمترین هزینه :

نمونه دیگری از انواع شایستگی محوری این است که با توسعه مهارت ها روابط فرآیند ها ظرفیت ها و غیره بتوانیم کمترین هزینه را نسبت به سایر رقبا در بازار ارائه کنیم این شایستگی بخشی از استراتژی شرکت های آسیایی و چینی است که از آن برای ورود به بازار استفاده می کنند. درواقع اغلب این مورد شایستگی محوری محسوب نمی شود بلکه نوعی استراتژی برای شرکت هایی است که می خواهند پس از ورود به بازار در بخش‌های دیگر رقابت کند به عنوان مثال هوندا به عنوان تامین کننده کم هزینه دستگاههای چمن زنی اسکوتر، موتورسیکلت و خودرو وارد ایالات متحده شد اما پس از مدتی دیگر دستگاه های کم هزینه ارائه نداد و شایستگی محوری او قابلیت ساخت موتورهای عالی شد

– تجربه مشتری :

یکی دیگر از انواع شایستگی محوری تجربه مشتری است امروزه یکی از عوامل اصلی موفقیت و رونق فعالیت های کارآفرینی در بازار همین موضوع می باشد.

در این استراتژی شرکت با استخدام افراد مستعد و متعهد و تمرکز بر توسعه و بهبود تجربه مشتری، همواره به دنبال پیشرفت و تعالی محصولات و خدمات خود می باشد. نمونه موفق این شایستگی محوری شرکت اپل است که با بهره مندی از تعهد و توانمندی های شرکت، محصولاتی را تولید میکند که تجربه مشتری را به طرز شگفت‌انگیزی بهبود می‌دهد

همانطور که گفته شد انواع مختلفی از شایستگی محوری وجود دارد اما نکته مهم در اینجا تعریف واضح شایستگی محوری است به طوری که کسب و کار همواره برای توسعه آن تلاش کند و اولویت نخست برنامه ریزی و اجرای استراتژی های شرکت باشد به بیان دقیق تر شایستگی محوری آخرین خط دفاعی کسب و کارمان در برابر رقبا می باشد.

چگونه شایستگی محوری مان را تعریف کنیم

در مقایسه با ۹ گام قبلی، تعریف شایستگی محوری یک فرآیند درون نگرتر است. مشخص کردن شایستگی محوری کار ساده ای نیست و باید نکات بسیاری در آن لحاظ شود از قبیل مشتری چه چیزهایی می‌خواهد چه دارایی‌هایی داریم واقعا دوست داریم چه کار کنیم سایر شرکتهای بازار از عهده انجام دادن چه کارهایی بر می‌آیند، اهداف شخصی و مالی صاحبان کسب و کار چیست

در عین حال تعریف شایستگی محوری باید به سرعت و به صورت مشخص انجام شود و از دقیق بودن آن اطمینان داشته باشیم زیرا نمی‌توانیم مانند سایر عناصر موجود در گام ها، به راحتی آن را تغییر دهیم شایستگی محوری پس از تثبیت باید در طول زمان ثابت بماند زیرا با تغییر آن کسب و کارمان در معرض خطر جدی قرار می گیرد و ممکن است در صورت تغییر شایستگی محوری عملاً همه مزایایی را که به دست آورده ایم از دست بدهیم تغییر شایستگی محوری تنها هنگامی اتفاق می افتد که بتوانیم درباره بازار مشتریان و دارایی های شرکت، بیشتر یاد بگیریم به عنوان مثال موسسان گوگل ابتدا فکر می کردند شایستگی محوری شان برتری فناورانه موتور جستجوی گوگل است اما در نهایت مشخص شد تشکیل مدل جدید کسب و کار در حوزه تبلیغات متنی مبتنی بر جستجو و همچنین اثرات شبکه های آن شایستگی محوری اصلی گوگل است

در مورد مالکیت معنوی و فرهنگ چه می توان گفت؟

می‌توان گفت که شایستگی محوری مالکیت معنوی کسب و کار ماست کارآمدی مالکیت معنوی به عنوان شایستگی محوری به صنعت کسب و کار بستگی دارد به عنوان مثال در صنعت پزشکی حق اختراع برای اطمینان از موفقیت محصول یا شرکت جدید اهمیت زیادی دارد اما در صنایع دیگر در اغلب موارد این حق اختراع برای اطمینان از موفقیت کسب و کار کافی نیست چون بازار پویا بوده و اختراعات جدید پیوسته ظاهر می شوند. بنابراین بهتر است شرکت ها علاوه بر داشتن حق اختراع، توانمندی‌ بالایی برای ارائه محصولات نوآورانه داشته باشند و بتوانند با نزدیک ماندن به مشتریان مدیریت قدرتمند محصول و توسعه سریع آن به مزیت ای پایدار و در حال رشد در بازار دست پیدا کنند.

با این حال هر چه شرکت بزرگتر شود حفظ این استراتژی به عنوان تنها شایستگی محوری کسب و کار، دشوار است چون شرکت‌های کوچک تر وارد بازار می‌شوند و اغلب به خاطر کوچک و چابک بودن، سرعت نوآوری شان از شرکت های بزرگ بیشتر است. بنابراین سرعت نوآوری نباید تنها شایستگی محوری شرکت باشد و بهتر است از آن به عنوان محرک برای رسیدن به قدرت های کسب و کار استفاده نمود. به بیان دیگر همه کسب و کارها جدا از شایستگی محوری باید دارای نوآوری سریع باشند.

شایستگی محوری با موقعیت رقابتی تفاوت دارد

مشتریان در خرید محصول به شایستگی محوری توجه نمی‌کنند بلکه به موقعیت رقابتی ما نگاه می‌کنند. ما با استفاده از شایستگی محوری می توانیم مزایای خاصی به مشتری ارائه کنیم که برای مشتری تبدیل به ارزش شده و موجب دستیابی موقعیت رقابتی بهتر ما شود. در واقع شایستگی محوری باعث متمایز کردن ما از رقبا می‌شود به طوری که دیگران نتوانند به سادگی آن را تقلید کند و این بهترین راه برای تمایز بین رقبای کنونی و بالقوه است.

مزیت پیشگامی معادل با شایستگی محوری نیست

مزیت پیشگامی چه شرکتی اشاره دارد که منحصر به سبب پیشگامی در بازار موفق است اما اکثر شرکت های پیشگام در نهایت بازارشان را به شرکتهای تازه وارد با عملکرد بهتر واگذار می کند بنابراین مزیت پیشگامی شایستگی محوری نیست و نمی تواند باعث پیروزی شرکت در بازار شود

بلکه می‌تواند به شرکتی که شایستگی محوری خوبی برای خود تعریف کرده در جذب و حفظ مشتریان، دستیابی و اثرات شبکه های مثبت استخدام استعدادهای برتر در حوزه مشخص و غیره کمک کند.

انحصاری کردن تامین کنندگان شایستگی محوری نیست

یکی از راه های کسب مزیت رقابتی پیش‌بینی عناصر کلیدی محصول و انحصاری کردن فروشندگان آن است مثلاً می توان در عوض برآورده کردن اهداف توافق شده یا خرید مقادیر نسبتا انبوه محصول از تامین کننده درخواست انحصار کرد. اما باید توجه داشته باشیم که انحصاری کردن تامین کنندگان مانند مالکیت معنوی یک استراتژی مناسب برای ایجاد خندق اطراف شایستگی محوری است و سبب کند شدن بالقوه می‌شود اما به هیچ وجه شایستگی محوری ما نیست بلکه دامی است بر سر راه شرکت هایی که قصد تقلید از ما را دارند به عنوان نمونه اپل این استراتژی را به طرز موثری به کار گرفته و از آن برای حفظ سود ناخالص خود استفاده می کنند اما شایستگی محوری اپل در واقع همان تجربه مشتری و تعالی و ارتقای مدل های گذشته است.

موقعیت رقابتی تان را ترسیم کنید

بعد از تعیین شایستگی محوری باید آن را به چیزی تبدیل کنیم که برای مشتریان ارزش واقعی ایجاد کند و عمیقاً برای شان اهمیت داشته باشد

چان کیم و رنی موبورن در کتاب اقیانوس آبی می گویند اگر برای مشتریانی که از دریافت خدمت

یا محصولی محروم بوده اند کالایی تولید کنید که نیازهای آنها را برآورده کند دیگر لازم نیست به رقابت فکر کنید. با این که این نکته ارزشمند است اما واقعیت آن است که مشتریان معمولاً بر اساس مقایسه چند چیز متفاوت تصمیم می گیرند آنها معمولا گزینه های موجود را بررسی می کنند و به دنبال بهترین راهکار متناسب با اولویت های شان می گردند بنابراین باید رقبای مان را تحلیل کنیم و ببینیم چه برتری ها و نقاط ضعفی نسبت به سایرین داریم. برای این کار  رسم نمودار موقعیت رقابتی می تواند به ما کمک کند. در این نمودار دو اولویت برتر کاربر نمای خود را در نظر می گیریم و به دنبال این هستیم تا نشان دهیم موقعیت رقابتی ما چگونه اهرمی برای تقویت شایستگی محوریمان است  و محصول ما چگونه بهتر از سایر محصولات، اولویت های کاربرنمایمان را برطرف می کند.

اگر موقعیت رقابتی مان در این دو مورد موفق نباشد باید مراحل انتخاب بازار یا شایستگی محوری را بازبینی کنیم.

این که شایستگی محوری نتواند مزایای مد نظر مشتری را برآورده کند لزوماً به معنی انتخاب اشتباه شایستگی محوری نیست زیرا شایستگی محوری بازتابی از توانمندی ها و داراییهای ماست و به سادگی قابل تغییر نیست، بلکه ممکن است شایستگی محوری ما برای بازار دیگری مناسب تر باشد در واقع می توان گفت موقعیت رقابتی ارتباط میان شایستگی محوری و اولویت های کاربرنمای ما می باشد و نشان می دهد آیا این دو برای بازار هدفی که انتخاب کرده ایم مناسب اند یا نه

سرسخت‌ترین رقیب همه : وضعیت موجود مشتری

در اغلب موارد کسب و کارها وقتی ایده ایی مطرح می‌کنند به دنبال این هستند که با یک نگرش رقابتی شرکت های نوپا و کوچک موجود در بازار را شکست دهند و با این کار سهم کوچکی از بازار را به دست آورند اما در واقع سهم بزرگ بازار با تغییر روند جاری انجام دادن کارها و غلبه بر عادت و سستی انسانی و سازمانی بدست می آید. به عبارتی تمرکز بازارهای بکری که در آن مشتری کاری انجام نمی دهد بهتر از تمرکز بر شرکت‌های نوپای رقیب است

به عنوان مثال هنگامیکه واکمن سونی برای اولین بار ساخته شد بزرگترین رقیب او، فروش به مشتریانی بود که  در هنگام حرکت به موسیقی گوش نمی دادند و عادت داشتند در منزل موسیقی گوش کنند یا به کنسرت بروند.

در واقع اگر شایستگی محوری خوبی داشته باشیم و بتوانیم افراد را به سمت استفاده از راهکار جدید هدایت کنیم بازار به حرکت در می آید و به پیروزی دست خواهیم یافت. بنابراین پس از تعیین شایستگی محوری و موقعیت رقابتی نباید بیش از حد بر رقبا تمرکز کنیم بلکه باید به دنبال کار با مشتریان، توسعه شایستگی محوری و عرضه محصولاتمان به بازار باشیم.

اینفوگرافیک های طراحی شده به صورت اختصاصی در رسانه صلح پایگاه صلح خبر تهیه گردیده است.

هر گونه انتشار این آثار بدون ارجاع مستقیم به پایگاه و لینک اصلی آن نقض کپی رایت و حقوق مادی و معنوی اثر بوده و از طریق مراجع ذیصلاح پیگیری خواهد شد.

گروه رسانه صلح

گروه تحریریه اقتصادی: محمدرضا زرین نصر

دبیر گروه طراحی : یوسف عباسپور